数字化转型过程中，管理“转”什么？

骨子里的代码

2022-06-09

【A1】数字化转型过程中，从管理保障视角看，企业（组织）应加快由过去封闭式的自上而下管控转向开放式的动态柔性治理，统筹推进数字化治理、组织结构调整、管理方式变革和组织文化创新。数字化治理方面，加快从传统IT治理，向数据、技术、流程、组织、安全等架构统筹和协调管理转变；组织结构方面，加快从科层制管理的“刚性”组织，向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变；管理方式方面，从职能驱动的科层制管理，向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等转变；组织文化方面，注重将数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动，以保障数字化转型系统工程的有效实施。

【Note】

一是治理机制：从传统IT治理向数据、技术、流程、组织、安全等架构统筹和协调管理转变。数字化转型治理不仅仅是IT治理，应该重视以企业架构为核心的数字化转型顶层设计，构建涵盖数据、技术、流程、组织、安全等要素的建设、运维和持续改进的协同治理机制，统筹推进技术应用、流程优化、组织变革、数据价值挖掘、安全保障建设等五方面活动的有效开展，保障数字化转型的整体性、协作性、可持续性。

二是组织结构：从科层制管理的“刚性”组织，向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变。外部环境的不确定性和市场需求的差异化要求企业（组织）必须打造动态灵活的组织结构，以支持企业（组织）快速、敏捷地满足用户个性化需求，创造和开拓新的市场领域，适应当前数字经济时代的商业竞争环境。

三是管理方式：从职能驱动的科层制管理，向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理转变。

四是组织文化：把组织的数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动。与数字时代运行规律相匹配的组织文化是确保数字化转型成功的精神纽带，是企业（组织）保持数字化转型战略定力的关键所在。企业（组织）要树立开放创新、共生共赢的价值观，培育和深化数字文化、变革文化、敏捷文化、开放文化和创新文化，加强价值理念体系建设、行为规范指导和宣贯培训，并将价值理念融入员工选拔和激励机制、创新机制等管理机制中，将数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动，形成数字化转型的动力源泉，支撑企业（组织）的成功转型。

【Case】

转变治理机制：从传统IT治理向数据、技术、流程、组织、安全等架构统筹和协调管理转变。

南方航空2016年将数字化转型上升到公司战略，2019年组建科技信息与流程管理部，定位为科技和信息化建设顶层规划、数字化转型推进、智能化战略落地的推动部门，统筹科技创新、技术应用、流程管理、数据治理和开发利用。公司明确以重构IT架构为核心的技术转型思路，从传统架构转向更符合新技术发展的“云平台+双中台（数据中台、业务中台）”架构。

转变组织结构：从科层制管理的“刚性”组织，向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变。

为了应对市场的变化，海尔先后经历了从工厂制到事业部制，从事业部制到矩阵化组织，从矩阵化组织到倒三角组织结构，再到今天的小微生态圈等一系列的组织结构变革，逐步从传统的“正三角”科层制组织转变为由“小微”和资源平台组成的平台型网状组织。

转变管理方式：从职能驱动的科层制管理，向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理转变。

面对快速变化的互联网市场，阿里巴巴打破了烟囱式的组织结构和集权型的管理模式，建立起了强大的以开发工具、数字中台、业务中台和协作工具为主的作战资源池，可以由前端业务部门直接调用，高效的组织各类资源实现快速创新。这样共享、透明、共创的环境，激发了每一个个体的潜能，便于员工快速响应市场的变化和客户的需求。

转变组织文化：把组织的数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动。

南方航空大力弘扬“勤奋、务实、包容、创新”的南航精神，加强数字化转型战略、数字化转型重点项目的内部宣传，将数字化转型的愿景融入员工的日常行为。公司建立容错免责机制，划出干部员工干事创业的“安全区”。鼓励大众创新，激发员工创新意识，以机制促创新，以创新促管理。员工始终保持和树立创新意识，以“五小（小发明、小创造、小革新、小设计和小建议）”创新为抓手，让创新成为南航新的竞争优势。成立数字化协会，举办南航创新挑战赛暨南航创新论坛，营造数字化转型智能化变革的文化氛围并树立人人参与数字化建设的价值理念。