华为数字化转型框架

引言这是围绕《华为数字化转型之道》（以下简称《转型之道》）一书的学习心得系列。《转型之道》是一本关于数字化转型方法指南的书。作者用一个高度概括的框架作为全书提纲挈领的主线，因此可读性非常强。围绕“认知篇”，结合自己的理解，“画蛇添足”般写完前两篇之后，似乎感觉有点写不动了。说实话，在方法论方面，我很难给朋友们以超出本书内容更多的建议和启发。而在部分专题，例如数字化转型战略规划、数字化运营等方面，尽管本人有很多话想分享，但又远远超出本书的范畴。

01、华为数字化转型框架

作者将华为数字化转型方法和实践尝试用一个框架结构化地呈现给读者朋友们。严格意义来说，这算不上是一个系统性的框架。框架被誉为“架构的架构”。基于一个相对普适性的框架，大家可以根据不同的场景填充内容。例如，大家最为熟悉的5W2H框架等。另一点，作者将变革（数字化转型）治理体系作为平台的一部分，看起来有些不容易理解，有必要做些补充说明。治理意味着“管控”。从企业层面来看，受管控者往往是一线业务，是“金主”、“大爷”。后来提出“在服务中完成管控”的理念，即服务一线。既然是服务，那就相当于平台的职能。对于大部分企业来说，数字化治理体系，与其将其归在平台之列，不如作为框架的“屋顶”。治理机制是使得“一套方法”长期有效运转的前提。在管控还不到位前，也不必过分回避，甚至还需要强调。因此，本片尝试将流程方法和治理架构重新组合，构成了华为变革管理体系。另外，由四类场景和两大平台组合一起，基本构成了华为数字化系统的基本架构。这样的尝试，并不代表我比作者更加高明，仅仅是为了多一个视角理解华为数字化转型实践。

02、变革管理：一套方法

首先，这套方法在华为内部经过编制、实践、修订、再实践......，循环往复多轮迭代而成，在实用性方面绝对禁得起挑战。在当年引入西方公司顾问之初，顾在项目结束之后各种框架（Framework）方法得以不断积累和沉淀。作为公司变革体系的方法论第一人，不得不说，作者经历二十多年的磨砺，深得咨询顾问的“真传”。对此，大家褒贬不一。有些顾问大咖认为这是从各大顾问公司抄来的。这样说，对也不对。华为在这方面的价值是实践，而且是长期不断的实践。甚至夸张一点说，相比于当初顾问从知识库里“搬”出来给华为，华为花了上十倍的精力进行转化。第二，这是数字化转型的一个完整的迭代过程，由数字化转型规划、变革项目实施、IT产品持续迭代三个阶段构成。在数字化转型中，第三阶段固然不可或缺，但变革项目实施更是前提。在过去的流程+信息化时期，第三个阶段倒是可选的。毕竟，并不是所有流程都需要通过信息化系统固化。引用吴晓波等所著的《华为管理变革》一书中的一段话，供朋友们参考： 我们发现，华为成功的一个很重要的原因是它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入了组织，使其成为所有员工的共识，进而形成了华为极其独特的组织文化和“常态”。

《华为管理变革》

我始终认为，华为在管理变革方面的巨大投入以及所取得的回报，绝对值得有长期追求的企业深入学习。值得注意的是，变革光有流程方法是不够的。项目规划投资决策、架构遵从等等都不是仅仅依赖变革执行团队自发完成的。变革治理机制是不可或缺的，而治理架构无疑是治理机制中的核心（动力）。

03、变革管理：治理架构

“治理”一词在中文语境里含义很多，甚至大家第一反应是“环境治理”，讨论“数据治理”时尤为如此。此处的治理由英文Governance翻译而来，或许翻译为“管控”更加直观一些。数字化转型需要分层分级的转型管理团队。上图结构看起来有点复杂。简化一下，由ESC和**（领域）3T（BT&IT MT）两级组成的变革管控机构；以及由EAC和4A-SAG两级组成的架构管控机构。其中，变革指导委员会是华为管理变革、流程、数据、IT系统的最高决策组织，由公司轮值董事长主持，成员由各个业务部门总裁为主构成。该组织相当于朋友们所熟悉的数字化转型领导小组。对于功能领域内部的、而且影响力相对小的变革项目，则授权领域3T团队进行管理。企业架构委员会（EAC）负责从企业架构专业角度支撑ESC决策，下设BA、IA、AA、TA-SAG（4A）专家团队。专业性的企业架构评审由该组织负责。最后补充一句，上述团队都是虚拟团队。意思是团队成员来自于相关的功能部门代表。

04、数字化系统：四类场景

《转型之道》第六章以“数字化重构业务运作模式”为题，指出“业务运作模式重构是数字化转型的核心”。我非常认同这一点，不过要加一些补充说明。首先，为了对齐通用语言，这里说的业务运作模型，通常指业务运营模型，来自英文Operation Model。本文依然沿用业务运作模型，以忠于原著。第二，业务运作模型重构是数字化转型的核心（严格意义来说，是基础），主要是针对出于传统行业企业来说的。由过去“线下执行过程，IT系统记录结果”的典型模式，转变为“线上业务流为主线，驱动线下执行”的模式。在《企业数字化转型战略方向：打造价值创造“自动化流水线”》一文表达了类似的观点。围绕业务运作模式重构，本书提炼了四类场景，分别是： 数字化作业 数字化交易 数字化运营 数字化办公 对于一般传统企业，上述四类场景还是有很强的借鉴意义的。其中数字化运营是华为特色的概念，可以理解为一般意义的数字化运营管理。数字化运营管理是衔接业务战略与执行的桥梁；同时也是衔接企业决策层与执行层的桥梁。

05、数字化系统：两大平台

数字化转型的技术实现当然离不开平台，包括统一的数据底座和云化数字平台。相比上述其他模块，当前行业内在平台方面似乎发展得最快，尤其是在概念、理念方面。不仅如此，当前是一个实践远远落后于理念的时代。华为数据底座建设方面的实践经验，尤其是以企业数据管理体系在数据底座落地的经验，值得朋友们关注。

06、数字化转型成熟度评估方法

我向来不喜欢成熟度评估模型。过去软件行业的CMM（I），如今正在兴起的DCMM。模型是模型，可惜被用坏了，往往被沦为甲方为了赢得面子，乙方为了控制投标门槛的工具。前一阵同事给我看了国内当前已经通过了DCMM各级评估的企业清单，顿感惊讶。因此，就本人观点而已，与其称之为成熟度评估模型，不如将其看成企业数字化转型行动方案的Checklist（自检表）。而且，在所列检查项中，并非所有都是必选项。下面将书中的问题引入过来，借此分享一些本人的心得感受，供朋友们参考。

一、战略决心：

1、对准业务战略：你所在的组织开展的数字化转型是否以业务战略为牵引？数字化是否已成为企业战略的关键组成部分？心得：

1）并不是在当前的“十四五规划”中有了数字化转型规划篇幅就算达到目的。

2）规划中的数字化转型举措（建设项目）对业务目标（收入增长、利润、行地位）是否有直接的帮助作用。定量的当然好，至少定性的分析。即时“讲故事”，也至少要经得起逻辑推敲。

2、清晰的愿景：你所在的组织有没有清晰的数字化转型愿景来前瞻性地描绘转型将对业务带来的变化，并在企业内部得到广泛共识？心得：

1）尽管十多年前开始西方顾问一直向我们灌输愿景的价值，尽管“建教堂与搬砖”的故事深入人心，但本人对愿景一直没有深刻的理解。当然相信朋友们不会像鄙人一样如此愚钝。

2）最近开始瞎琢磨，企业愿景对于企业核心管理层的价值是决定性的。而对于普通员工来说，“搬砖”的付出与相应回报才是决定性的；至于是修“教堂”，还是建“碉堡”，真不知道会不会成为我继续搬砖与否的影响因素。

3）华为曾经官方愿景是“丰富人们的沟通与生活”。就本人的格局而言，印象更深刻的是“三分天下，必有其一”、“中华有为”。

3、数字化意识：你所在组织的高层对行业数字化带来的机遇和威胁的理解有多深？他们能采取相应的行动吗？心得：

1）相应的机遇和威程度因所处行业而异，理解深浅也因高层而异。

2）对于数字化转型战略而言，这是必不可少的。数字化转型这一长周期的战略，如果不是企业决策层认识到位、决定非做不可，否则执行层一定要三思。

4、架构蓝图：你所在的组织是否基于转型愿景绘制了清晰的数字化转型架构蓝图，以有效牵引转型工作的开展？心得：

1）架构蓝图是必不可少的，但是“清晰”与否，清晰程度如何，很难界定。

2）“方向大致正确，组织充满活力”。这是华为业务规划的主导思想，也是数字化转型的主导思想。记得2016年，数字化转型规划项目组向ESC进行专题汇报时，会议给出关键指示，“企业数字化转型是一个大趋势，认可项目组围绕未来数字化企业的规划方向，目前宜粗不宜细。”

5、变革战略投资：你所在的组织是否建立了相关的数字化转型战略投资机制，以对数字化转型持续投人？心得：

1）记得华为CIO陶景文先生在公开场合提到过一个数字，华为每年在数字化转型方面的投入占营业收入的2%以上，折合成绝对数字，大约在150~200亿人民币之间。

2）据了解，华为在2000年前后的大规模管理变革期间，咨询顾问的费用约占总体投入的50%以上，超过了其他软件、硬件投入。

6、数字化指标：你所在的组织是否制订了数字化指标，以评估数字化转型成果？心得：

1）大部分数字化指标都属于建设内容指标，少数可以直接提现业务结果指标。

2）在华为变革的历程中，曾经有两次将业务指标作为变革目标，分别是“五个一”、“5.2PCT”。其中“五个一”项目针对华为从订单接收到交付验收过程中若干个低效环节提出效率提升改进作为项目目标；“5.2PCT”项目的目标是通过变革改进，费用率降低5.2%。

二、业务重构

7、重构客户体验：你所在的组织是否围绕客户旅程，通过数字技术做深与客户的连接，用以全面提升客户体验和客户满意度？

8、重构作业模式：你所在的组织是否能借助数字能力，以实现作业过程线上化、自动化、智能化，或改变原有作业模式，以大幅提升作业效率？

9、重构运营模式：你所在的组织是否借助数字能力，以实现运营管理实时可视、智能分析辅助决策，或打破地域和组织边界，从而改变业务运营管理模式，提升运营指挥效率、决策质量和风险控制能力等？

10、数字产品与服务：你所在的组织是否通过数字化转型孵化出数字产品与服务，为企业增长带来新动能？心得：

1）上面为其他企业在业务重构方面提供了若干方向与切入点，具体的路径选择还是需要结合企业实际情况做出慎重决策。

2）尽管一般意义的数字化转型成功后，有可能给企业带来新的的数字化产品或者服务，但一开始就以此为目标的变革一般将纳入业务规划与执行的范畴。

三、数字能力：

11、应用现代化：你所在的组织是否能通过服务化、云原生架构、敏捷交付等方式，快速响应业务变化、进一步降低 IT 系统开发成本，并提升资源利用效率？

12、数据治理与分析：你所在的组织是否能通过数据治理，以及数据感知、汇聚、连接和共享等多种方式，牵引企业将数据转化为信息和知识？

13、 Al 使能：你所在的组织是否可以应用 AI 算法，对准业务场景，解决业务问题，提升企业智能水平？

14、资源与连接：你所在的组织是否构建了企业级的云平台及相应的资源管理能力，并制订了清晰的云化迁移策略和计划？

15、安全与隐私保护：你所在的组织是否引人了网络安全技术，并制订了相关的安全与隐私保护政策？心得：

1）说实话，企业数字化能力的策略方面，我认为并没有十足的把握。一味的强调所有企业都像华为这样持续不断的投入巨资，并不现实。暂且不说企业管理层是否有战略决心，即使有，许多企业的盈利能力并不允许。

2）对于有经济实力、有长远追求的企业，可以按照上述的建议，逐步积累自身的数字化能力。

四、转型保障：

16、变革管理：你所在的组织是否在数字化转型过程中应用结构化的变革管理方法，降低阻力，提升变革意愿和变革能力，促进变革成功？心得：

1）数字化转型不一定企业当前最紧迫的，但一定是未来长期的任务。不仅如此，变革不只是简单的数字化系统上线后一劳永逸，而是需要迭代优化。因此企业值得结合变革过程逐步建立起变革管理的方法。

2）尽管变革是一项创造性的活动，但依然有基本的规律和方法可循。

3）数字化转型的本质是转型，数字化是技术。根据这个逻辑，华为过去二十年的变革（转型）管理和保障方面的经验，绝对值得借鉴。

17、数字化人才：你所在的组织是否在数字化转型过程中建立了数字人才规划、调整人才结构、对员工进行数字技能培养，以支撑数字化转型成功？心得：

1）华为流程IT是华为内部变革的“正规军”、“主力军”，常年规模超级2000人。这不包括变革项目中卷入的业务骨干，以及软件开发人员，后者一般由常年服务于华为的合作伙伴承担。

2）这样的数字对于大多数传统企业并没太多参考意义。数字化作为未来的生产技术，过去企业所配备的生产技术部的人员规模，或许可以作为参照。

18、组织保障：你所在的组织在数字化转型过程中是否建立了合适的 IT 组织和治理体系，包含稳定的业务与 IT 团队支撑数字化转型的实施与开展，以及相应的变革治理体系对变革规划和变革项目进行评审、决策和管理，以保障转型按计划有序进行？心得：

1）这里提到的组织，有实体化部门，也有虚拟团队。

2）实体化组织，尤其是架构部门，往往面临“生存问题”。对于架构等长周期的工作，往往被企业怀疑其存在的价值，从而几乎时刻面临被“重组”的风险。

3）虚拟团队，往往面临“没事可干”的境遇。经常听客户提到他们企业成立了数字化转型领导小组，但半年很难开一次会，原因是“不知道要开会干啥”