从一张照片谈企业数字化转型（CDO视角）

      又到年终，又到写总结的时候，又到各种会议发奖的时候，数字化行业也不例外。刚过去的年底又看到很多各种数字化转型的成果介绍和人物专访，千人千面，感慨万千（估计又有更多人陷入了数字化转型的迷茫）。 大家（厂商、咨询公司、媒体、CIO、CDO、CDIO、CIDO等等）谋生不易，我就只谈我们自己数字化建设的实际情况和摸索，希望给大家一些启示，也请批评指正。 这张照片拍摄的是去年12月10日我们企业开月度业务运营会议时的情况，当时正在布置营销、生产、采购、物流等任务。

      月度运营会议的参会人员有公司总裁、9位业务高管和30多家分子公司的总经理，以视频会议方式的召开。我们高管开会不用PPT，就对着数据总结工作、讨论问题、布置任务。 这张照片原是拍给某大厂的数字化转型大咖（绝大部分搞数字化的人都应该读过他写的书、用过他们的产品），形象描述我们是如何“真正实现数字化运营”。后来某院士来调研时，我用来以点带面地介绍我们对数字化转型的认知，效果很好。 某位业内老朋友评了一句“果然大屏+领导驾驶舱是数字化转型的标志（没有之一）”。我觉得这话既有调侃，也有总结。 说有调侃，是因为很多企业学习先进经验搞数字化转型后，都要建大屏+领导驾驶舱，好像数字化建设就是为了好看，验证了数字化在很多领导眼里就是演出服（需要演出、走红毯时就拿出来光彩耀眼一下，平时该穿什么、该干什么还是老一套）。 说是总结，是因为数字化转型进入深水区的企业一定会建大屏+领导驾驶舱。毫无疑问，领导驾驶舱是有效支撑决策的工具，但为什么要建大屏？难道不是为了形象宣传吗？ 其实，早期大屏幕起源于航天航空管理（如美国登月发射、机场调度中心），在重大决策时需要多个单位、多个系统及时联系沟通用的（顺便说一句，对于从事大量信息处理工作如开发人员，一台电脑配两个显示器可以提高30%的工作效率）。 后来大屏幕的厂家发现这也迎合了中国人好大喜功的面子文化，反倒成为了一个“面子工程”的典范，以至于大家忘了它的本质。 我们数据管理部门在没有高管会时，主要承担企业7个核心业务部门的日例会，还有日常根据主要业务预警逻辑推进的管理调度工作。所以，和一般的展示中心不一样，我们的大屏幕前有一排一排的桌子椅子，给工作人员日常办公用。 为什么只有在数字化转型进入深水区时才有必要建领导驾驶舱，而不是一开始就规划建设所谓“大数据中心”、“数字化信息中心”？因为大企业建设依据数字化而进行有效的决策机制很难，需要良好的企业基础和数字化基础。 

      一、数据要真正用起来，数字化运营和数字化建设不应该是摆设。 

      这需要企业有成熟的实事求是的管理作风和管理团队对数字化效用形成共识，需要长期的企业文化和团队建设做基础。同时，数字化人也不用担心，在激烈的市场竞争中获得成功的企业和企业家其实都追求这样的管理风格。 

      二、业务数据需要全面、准确、统一。 

      数据应从大量的业务应用系统中抽取，而我们有几百个系统。同时，建设业务应用系统又需要业务标准化作为基础，这需要踏踏实实的建设过程，所以数字化转型一开始就建数据中心的企业，往往是运动式地搞数字化，最后往往劳而无功。 即使我们有20多年的信息化建设基础，我们还是谨慎地应用了数据中台，以便实现数据的统一治理。数据中台的优势是有较为系统的数据治理方法论以全面梳理和推动业务标准化的实现和完善，所以没有数据治理（对应的是业务治理）方法论的数据中台，只重视技术层面的推进方式（以不同的映射关系形成数据层面的统一）最终也是典型的形象工程。 因为数据治理涉及业务流程改造，所以这也是一项长期和持续推进的工作，才能保证数据的准确性、唯一性，最终可以实现不同口径的数据对拢。 倒过头来，CDO要有足够的授权和影响力，才能推动数据中台的建设，没有就不要轻举妄动。在条件不成熟时仓促建设数据中台是为什么90%的数据中台都失败的原因（当然没有谁会主动承认）。

       三、数据、尤其是业务指标要有效反应业务运行状态。 

      这需要数字化部门与业务部门的有机结合，不仅数字化部门必须懂业务，而且企业内部要形成共识：数字化建设不仅仅是数字化部门的事，而是各业务部门都需要共同推进，都要参与到数字化长期的建设过程中来。 最后一个触及灵魂的问题是建设这样规模的数据管理中心要花多少钱？我们的实施费用相对很低： 

      1、我们连硬件加装修只花了小几百万。 数据展示应用是自己团队开发的，选用的数据展示框架费用微不足道。数据中台的SAAS服务价格业内是透明的，都是每年几十万的数量级。 一开始实施可能稍贵的地方是实施咨询，因为我们的业务应用系统都是自己掌控开发的（也用第三方外包开发人员，但只做混合开发，不做项目外包），抽数、治理基本上可以承担50%以上的工作，所以费用也不高。只能点到为止，再说厂商就活不下去了。 

      2、企业数字化转型一定要重视性价比，太花钱的数字化是无法坚持和推广的。 企业各级管理人员对于数字化价值的认知是有一个发展过程的，比如只到现在，即使大家都重视数字化，也没有几个人能说清楚什么是数字化，所以我们不应该期望企业为定义尚不清楚的建设而投入大量的资金。厂商也应该着眼于长期主义，不要为了眼前的业绩杀鸡取卵。 

      3、自主开发可以有效地提高数字化建设的性价比。 这是一个争论很大的方式，做好的核心是数字化领导人最好有创业或者管理高科技企业的经验，所在城市有足够大的科技人力市场，企业有足够的应用场景。 我们自己团队有不到200人，去年40多个系统开发任务，近300个实施项目。一旦形成有效的自主开发体系，更大的优势是可以持续根据业务的发展和变化而不断更新迭代、甚至重构，所以自主研发的目标是自主掌控，自主研发不等于自主全做。 

      4、控制数字化建设费用最有效的方式是“有所为、有所不为”。 如果坚持实事求是的工作作风，避免好大喜功，形而上学、盲目跟风、超前建设等等，大家的数字化建设费用都可以做到合理而高效。 从这张照片里，可以看出我们对数字化转型的主要认知以及我们推进数字化建设工作的特点。我相信这不是唯一有效的方式，但肯定是独特的。数字化转型和其他企业变革一样，最大的成本是机会成本，希望我们的做法能够引起大家的思考。 数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要我们谨慎对待，在此就不一一详述。 希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！