从灯塔工厂到灯塔工业，富士康数字化转型新范式

在瞬息万变的全球环境下，各行各业都面临着机遇与挑战。制造业作为实体经济的基础，如何不断成长与转型升级也成为整个行业的时代命题。在数字化转型战略稳步推进的过程中，全球最大的电子科技制造服务企业富士康已经形成了一套灯塔工厂标准化体系建设，并且可以快速在富士康各个厂区得到复制，为中国制造提供转型示范。

作为全球最大的电子科技制造服务企业，富士康业务范围涵盖消费性电子产品、云端网络产品、电脑终端产品、电子元器件及其他等四大领域，占据全球电子代工市场40%以上份额，服务客户包括苹果、亚马逊、惠普、思科、华为、戴尔、索尼等知名科技品牌商。自2005年起富士康连续16年跻身《财富》世界500强行列，2021年位居世界500强第22位。在科技制造服务领域，富士康已形成供应链系统、关键零组件制造、机构设计研发、系统整合服务等优势。基于此，集团刘扬伟董事长亲自制定了F2.0数字富士康转型战略及“One Digital Foxconn”转型目标。当下，富士康正整合服务经验，打造内部灯塔工厂集群，推动变革暨数字化转型，以进一步提升核心竞争力，进而引领行业发展的趋势。

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传统制造业的困境

伴随着改革开放的进程，中国制造在几十年间发生了翻天覆地的变化。据世界银行数据显示，自2010年起，我国制造业成为全球制造业第一大国，如今已经连续11年成为世界最大的制造业国家。

但不可否认的是，当前中国制造仍存在“大而不强”的局面，从目前中国产业链现状来看，在关键核心零部件、关键基础材料、先进的基础工业、行业的技术基础等“工业四基”领域存在着大量短板。尤其是近年来，在全球产业链加速重构的大背景下，中国制造还面临着人力红利消失、全球经济与流通放缓、低碳减排压力等挑战。

从制造业从业人员数量来看，目前越来越多的务工者不倾向于进入到“工厂”上班，而选择从事批发零售、交通运输、住宿餐饮等第三产业。随着国内人口年龄结构的变化，制造业在用工方面将会持续承压。

以富士康所在的电子制造行业为例，与其他行业不同，电子产品制造业有着明显的淡旺季之分。传统上，每年上半年是电子制造行业的淡季，企业出于经营成本考虑，用工需求相对并不明显。而到了下半年旺季时，随着产品订单的不断增加，行业用工需求就会激增。面对短期内客户的爆发式订单需求及交期压力，如何平衡产能稳定输出和用工需求及成本成为考验电子制造业的难题。这就导致行业企业规模越大，客户订单越多，这种动态平衡的考验难度就会越大。

产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线底端，利润相对薄弱。从长期来看，目前全球都在大大力推动低碳减排，中国政府也制订了明确的碳达峰、碳中和目标，这对制造业的短期经营也将带来一定的经济压力。

面对诸多挑战，制造业企业推动数字化转型，从劳力密集升级为脑力密集，成为必然趋势。而通过数字化转型升级，在运营效益方面将业务、组织、技术进行全面更新迭代，也成为进入工业4.0时代制造业企业的新目标。

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富士康数字化转型定义

目前，全球大环境都在改变，如何在快速变化情况之下，维持制造业的成长与转型并提升竞争力是很大的挑战。富士康基于过去40余年运营经验展开了以F1.0-3.0为主轴的战略转型。其中，F1.0为现状优化，F2.0为数字化转型，F3.0为产业升级。什么是数字化？富士康科技集团副董事长李杰认为，数字化对富士康最核心的含义，是让富士康的竞争力越来越好。数字化转型不是一项技术和管理系统，而是一个组织文化，是集团转型的DNA。F2.0数字化转型是指通过持续导入数字化工具，推动技术和文化变革来改进或替换现有的资源，用数字化方式改变企业为客户创造价值的方式的经营策略变革。其中包含三个维度：运营效益、智能决策、数字化体验。即透过数字化生产管理及绩效管理提升运营效益，同时借助决策依据的数据化、决策过程的自动化、决策效果的智能化实现智能决策。进而在一站式信息服务、供应链管理平台、提高订单透明度等方面提升客户数字化体验。对富士康而言，数字化转型的价值还在于利用数字化技术，可以不断提升集团管理能力，改善运营，为生产单位创造更多利润。同时持续降低集团导入新技术及新业务的风险，保障未来发展竞争力，亦可为开拓新领域奠定基础。

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富士康数字化转型路径

2019年1月，因采用全自动化制造流程，注重优先引入第四次工业革命技术，令生产效率提高30%，库存周期降低15%，富士康深圳厂区成功入选世界经济论坛（WEF）制造业灯塔工厂名单。以获评世界经济论坛（WEF）制造业灯塔工厂为契机，为贯彻推行F2.0数字化转型战略，富士康于2020年首次设立了首席数字官这一岗位，并组建工业互联网办公室，负责集团数字化转型和智能制造战略规划，推动灯塔工厂、数字化平台及工业互联网的落地。“F2.0数字富士康建设，是以One Digital Foxconn为目标方向，通过三个版块落地，分别是平台建设、组织及文化建设。其中，平台建设包括了物联网、工业大数据、生产管理等，目标是实现生产关键数据的互联互通。组织和文化建设则包含了数字化转型团队建设、数字化工匠培育等环节。”针对富士康数字化转型路径，富士康首席数字官史喆博士这样认为。如何串接起平台建设、组织及文化建设三大版块，进而推动F2.0数字化转型战略落地？作为全球最大的电子科技制造企业，富士康在大陆就拥有40余座工业园区，数百栋生产厂房。作为承载生产场域、产品与人员管理最集中的厂房车间成为集团数字化转型的主战场，也是富士康数字化转型的核心路径所在，同时也是富士康推动内部“灯塔工厂”建设的缘由。

富士康数字化转型路径基本要素

富士康将内部灯塔工厂定义为：成功导入自动化、数字化、智能化等先进技术，在产品能力、生产管理等方面得到大幅提升的先行示范者，通过逐步增加数字化工具，对运营系统进行深入的创新，并创建适用于整个企业的单一运营系统，为日后建立企业层面的现代化运营系统提供成功范例的工厂。

与WEF遴选标准不同，富士康内部灯塔工厂有一套自己的评价标准。在建设过程中，富士康制定了系统智能化(生产系统、供应链、产品生命周期)、智能技术应用（自动化技术、互联技术、智能化技术）、智能管理和组织（人才、组织与管理、文化）3大模块共18个维度的灯塔工厂评价体系，为大陆各园区灯塔工厂的转型升级提供了切实可执行的依据。

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富士康“灯塔工厂”集群建设实践

平台建设—打破数据孤岛

和其它制造企业一样，富士康工厂内部也经历了很多挑战，如客户短期量产、物料供应需求激增、设备保养维护优化等。

“灯塔工厂”改造建设以数据贯通为基础，以自动化、数字化、智能化与工业互联网结合为手段，面向订单和产品推动数字化管理决策，提升管理效率。其中，自动化是做人不想做又做不好的事情，智能化是做人不能做的事情，数字化是依托数据做决策而不是用工人传统的经验。

经过数字化转型升级后的“灯塔工厂”在生产制造力、客户服务、产品交付时间等各个方面可获得大幅提升。经过实践数据显示，部分厂区制造生产力可达到30%的提升，在维持产品品质不变的前提下，研发生产力提高至15%，不仅提升了客户服务水准，产品交付时间也变得更加灵活、快速。

组织和文化建设—发挥“鸿雁”引领作用

人才是公司发展的基石。如何让知识背景、数据管理习惯差距较大的员工，在数字化上获得统一认知？富士康通过构建数字化转型人才培育机制，鼓励并孵化了一批数字化转型工匠，为数字化转型升级提供人才支持。此外，富士康透过先进评选机制来塑造转型文化，带动不同厂区转型。当前，富士康已经完成数千名主管的培训，涵盖领导力、数字化、专业及执行等方面，动员超过1200名决策负责人推动超过4500余项措施，超过100个数字化案例正在执行落地。

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从灯塔工厂到灯塔工业

2020年至今，富士康在大陆地区已经完成30余座内部“灯塔工厂”改造，分别位于成都、郑州、武汉、深圳、烟台、廊坊等不同厂区，涵盖模具生产、CNC加工、表面贴装、系统组装等重点场域升级。

富士康数字化转型成果

2021年3月，富士康成都厂区入选世界经济论坛（WEF）2021年度首批灯塔工厂名单。

工业互联网之所以困难，在于产业链复杂，相互割据，难以短时间做到全面协同优化。产业链中的企业相互独立、数字化能力参差不齐，即使有上下游关系，影响范围仍然有限。因此，在做好企业内部数据监控和利用的基础上，做好上下游数据的打通互联，将整个产业链更新数字化，才能将价值最大化。

进入工业4.0时代，企业间的竞争，将转向产业链之间的竞争。富士康深知这一点。通过构建标准化生产管理平台、技术验证与导入平台、推行标准评价指标体系、技术服务生态体系，富士康希望将产业的上游企业直连到一个平台系统中来。提升协作效率，一起相互提升，最终成为灯塔工厂集群，形成灯塔工业。

为鼓励制造业行业的发展创新，帮助产业链上下游业务转型，富士康还发起了“智能制造加速营”计划，举办数字富士康生态合作伙伴大会等，吸引产业链上下游的伙伴一起加入，推动建设富士康数字化生态圈，希望更快一步打造灯塔工业，赋能整体产业链数字化转型。

从灯塔工厂到灯塔工业，富士康也期望未来能带动更多企业完成数字化转型升级，为中国制造提供转型示范。